"(entre)Vistas" é uma rúbrica da RHmais, através da qual partilhamos os pontos de vista, experiências e dicas de alguns dos best performers e opinion makers dos mais variados setores, sobre os temas mais relevantes da atualidade nos nossos mercados.
Nesta edição, trazemos a visão da Cristina Pangas, Coordenadora Operacional na RHmais, sobre a gestão de Projetos de Contact Centers de pequena e média dimensões.
Quem é a Cristina e o que é que faz?
Sou uma pessoa que adora o que faz e que gosta de encarar a vida de forma positiva: “always look on the bright side of life”.
Para além de gostar de trabalhar com Pessoas, gosto de começar projetos, ou reestruturá-los. Desde a planificação, criação de IVR, Scripts, construir procedimentos em conjunto com os clientes, preparar e orientar as equipas. Dá-me imenso gozo ver que, a partir do zero, nasce uma equipa de trabalho organizada, estruturada e que dá emprego a várias Pessoas. É uma sensação de dever cumprido.
Com que tipo de projetos trabalha?
Sou responsável pela gestão de Centros de Contacto de pequena e média dimensões, dos setores Público e Privado, tendo, neste momento, a gestão dos serviços do Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social, Agência Portuguesa do Ambiente, Carris Metropolitana, Comboios de Portugal e Grupo Logista.
Como foi o seu percurso até "aqui"?
Comecei como Assistente no início de Projeto da NOS, ainda TV Cabo.
Ao fim de dois anos, integrei a Equipa de Formação e Dinamização, onde trabalhei com diversas áreas desde Atendimento Técnico, Não-técnico, Ativações, Fidelização e campanhas comerciais. Uma excelente escola para o que vinha pela frente.
Com a passagem do Centro de Contacto do Instituto do Emprego e Formação Profissional de Castelo Branco para Lisboa, fui convidada para a Equipa de Supervisão e, de seguida, de coordenação. E é aqui que inicia a aventura com os projetos de pequena e média dimensões, começando pelo setor público, como o Instituto de Informática da Segurança Social, Autoridade Nacional de Segurança Rodoviária e Instituto de Gestão Financeira.
No final de 2019, surge um novo desafio que me faz sair da zona de conforto constantemente: acrescentar a gestão dos projetos da nova Unidade de Negócio, nomeadamente os projetos residentes do Centro de Contacto da Xerox. De destacar a Liberty Seguros, o Grupo Logista, a EMEL, a AML, a Carglass e o Nowo.
Como são os seus dias?
Sempre animados, não me posso queixar de monotonia. Para além da gestão diária das equipas, análise de resultados e planeamento, é preciso dar atenção aos diversos Clientes. Seja um projeto com três Pessoas ou trinta, a atenção para com o Cliente tem de ser igual.
Posso dizer que nos últimos anos aprendi a ter uma agenda organizada ao minuto, mas também a reservar um tempo para o imprevisto - há sempre algo urgente que passa para o topo da lista.
Quais as principais diferenças que encontra entre a gestão de Centros de Contacto de menor volume e os de grandes dimensões?
O investimento que as grandes empresas fazem em ferramentas de trabalho para os Centros de Contacto. Tratando-se de serviços com muitos Clientes, há uma preocupação em estar na linha da frente da tecnologia; é o cliente que desenvolve e implementa as plataformas de atendimento, CRM e os programas de gestão da qualidade e formação.
Quanto à gestão de recursos humanos, penso que é muito idêntica, mas reconheço que há vantagem da proximidade em projetos com menor volume.
Quais os principais desafios que enfrenta nos projetos de pequena e média dimensões?
Temos de conseguir atingir os objetivos e garantir a qualidade dos serviços prestados com poucos recursos. Neste campo, é muito importante ter uma equipa disponível e uma aposta na formação Multiskill/Multiclient. Com este modelo, temos a possibilidade de alocar os recursos onde são necessários, seja devido a picos de oferta ou devido ao absentismo.
O mesmo princípio aplica-se à Equipa de Gestão. Não temos uma Equipa de Formação e outra da Qualidade, mas estas áreas são fundamentais para a melhoria contínua, pelo que têm de ser garantidas pelos Supervisores ou Monitores.
Quais as principais diferenças que encontra entre a realidade atual destes projetos e deste setor face à que conheceu no início da sua carreira?
Comecei em 2004. Ao olharmos agora para os Centros de Contacto, a evolução tecnológica é gigante, mas a forma de gestão de recursos humanos também tem vindo a evoluir, até porque vamos apanhando novas gerações em que as suas motivações já não se prendem apenas com um salário e um contrato certo.
O próprio Cliente é mais exigente. Quando recorre ao apoio de um Centro de Contacto, espera conseguir resolver a situação à distância e de forma célere. Se analisarmos os últimos dois anos de Pandemia, conseguimos perceber a importância destes serviços na vida das Pessoas e na gestão das Entidades.
Quais são, para si, os pilares-base para que um Centro de Contacto de pequena e média dimensões funcione de forma eficiente e sustentável (do ponto de vista operacional)?
A equipa que temos é extremamente importante, ninguém trabalha sozinho. Necessitamos de Pessoas de confiança, que percebem e se identificam com a nossa forma de gestão, com facilidade de adaptação à mudança, com uma filosofia multidisciplinar que permita rentabilizar os recursos que temos face às oscilações de oferta de trabalho.
O relacionamento próximo com as Pessoas, respeito e atenção para com os Colaboradores enquanto Pessoas, com as suas particularidades e necessidades. Se queremos que se envolvam e estejam disponíveis a 200% quando necessário, temos de as conhecer, de saber o que as motiva, de ser flexíveis quando precisam.
Na sua opinião, quais são as principais características que um gestor/líder deve ter para conseguir desempenhar as suas funções com sucesso e eficácia neste tipo de projetos?
Penso que neste campo não há diferença de um gestor/líder de grandes projetos ou de menor volume. Considero que um gestor/líder deve pautar pela honestidade, transparência, humanismo, capacidade de organização, visão, planeamento, criatividade e resiliência.
