Otimização das estruturas organizacionais de grandes centros de atendimento - A nossa praia!

20.8.2019 / por Rui de Brito Henriques

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Gerir grandes centros de atendimento e de contacto com Clientes

Portugal, apesar da sua média dimensão em termos europeus (21º em 53), tem já alguma experiência acumulada na operação de contact centers de larga dimensão, tipicamente acima dos 2 ou 3 milhares de operadores/PAs, tais como os que se encontram instalados ou ao serviço das maiores empresas dos setores das telecomunicações e da energia, precisamente aqueles com um maior volume de clientes a quem prestar suporte.

Imaginar-se-á, assim, que empresas que contam por vários e mesmo muitos milhões de clientes, nas suas funções de angariação e criação de valor em clientes (telemarketing, telesales, lojas, agentes, door-to-door, etc); nas subsequentes funções de ativação e criação de contas; marcação de instalações ou trocas de equipamentos terminais em casa do cliente; assistência em caso de avarias ou dúvidas técnicas com o seu manuseamento; esclarecimento sobre tarifários ou faturação recebida; na cada vez mais frequente necessidade de fidelização proactiva de clientes e na sua retenção face à crescente mobilidade entre operadores; e, para incrementar o exercício, disponham de todas estas funções organizadas em equipas próprias para os segmentos de consumo (cliente/cidadão), empresarial (pequenas contas/pequenos negócios- SOHO) e por grandes contas empresariais (m/g empresas, estado, autarquias, etc), requerem uma estrutura de contacto, ainda por cima multicanal, ou omnicanal, altamente complexa e articulada para assegurarem uma experiência coerente do cliente.

Se se imaginar que em todas estas áreas de trabalho, se recorre a uma multiplicidade de ferramentas e aplicações informáticas, para registo e instruções de trabalho, pese embora a tendência crescente para a unificação em front-ends únicos, ou mesmo de CRMs altamente integradores e unificadores, e que, para a correta preparação de todos os profissionais utilizadores, particularmente, os próprios assistentes ou gestores de contacto e os supervisores, se torna necessária a montagem e manutenção de uma verdadeira “fábrica de formação” para ações de reciclagem, reconversão ou especialização, e, sobretudo, para a formação inicial de centenas de novos candidatos que anualmente “entram” no sistema, através de um pipeline de recrutamento e seleção também ele cada vez mais complexo e exigente no plano digital e físico.

Imagine-se, ainda, que se deve controlar a execução de todas centenas de milhares de interações mensais com o cliente, seja pelo canal voz, mail, chat ou outros, velando pelos seus padrões de qualidade e rigor na informação face aos procedimentos pré-estabelecidos, mas também pela empatia e criação de uma experiência positiva e feliz ao cliente e que, para tal, se devem disponibilizar na estrutura de gestão inúmeros profissionais qualificados em controlo de qualidade, sendo que da sua ação, sairão preciosos inputs, a juntar aos dos supervisores, para realizar a avaliação dos assistentes, sempre necessária para os processos contratuais, promocionais/carreiras e de atribuição de incentivos.

Continuando este exercício de imaginação, nunca esquecer que haverá que manter sempre “em cima” os aspetos motivacionais de toda a operação e que para tal há que continuamente realizar campanhas de motivação, dinamizações de toda a natureza, quer em função de jogos de produtividade, quer de objetivos de responsabilidade social, e que, para tal, se torna necessário acolher nas equipas de gestão estas funções de comunicação interna e endomarketing de grande importância.

Mas depois temos a inovação e manutenção nas infraestruturas informáticas e de comunicações, e das próprias instalações e seus problemas permanentes da qualidade do ar, da higiene e da segurança, da medicina no trabalho e cá temos mais alguns técnicos envolvidos na gestão do centro de serviços, sem esquecer o suporte administrativo e de processamento salarial, ainda que hoje em dia altamente desmaterializado, requer a dedicação de mais alguns assistentes às operações.

Por último, há que coordenar desta enorme estrutura e, para isso, o empowerment a vários coordenadores de linha que asseguram a dinâmica, a coerência e a produtividade das suas equipas, bem como o reporting e a interação com as áreas internas da empresa.

A “cereja no topo deste enorme bolo” é composta por uma experiente equipa de Diretores de Projeto e de responsáveis/lideres de unidades de negócio que, em cada área de serviço ao cliente, são o garante da dedicação pessoal e contratual, da superação dos níveis de expetativa e dos objetivos que a empresa deposita em cada área…

Ao longo das últimas dezenas de anos tem a RHmais dedicado, com sucesso reconhecido, toda a sua atenção ao desenvolvimento de parcerias de longa duração na operacionalização destas estruturas, quer em instalações próprias quer em insourcing nas instalações dos clientes.

A maturidade destas parcerias permite a perceção recíproca das fases, dos melhores ou piores momentos de ambos os parceiros e, como tal, uma postura de reciprocidade, de dedicação e compreensão únicas… é esta, verdadeiramente, a nossa praia…

Tópicos: Grupo RHmais contact center

Rui de Brito Henriques

Escrito por Rui de Brito Henriques

Administrador Delegado da RHmais

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